組織の＜重さ＞
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| １．はじめに |
日経新聞に「組織の＜重さ＞を考える」 というタイトルで一橋大学準教授 加藤俊彦氏の 文章が掲載されていました。 感覚的には私も感じているし、私が経験した事も 事例としてあてはまるではないかと思っています。 ここでは、私の主観や事例はいれず、 記載された文章を抜粋して記載します。 原文は、 「日経新聞」 「やさしい経済学−経営学のフロンティア」 「組織の＜重さ＞を考える」 というタイトルで、２００８年１０月１８日より ８回に渡り掲載されました。 |
| ２．組織の＜重さ＞を考える |
１．はじめに １）「中期計画は実際の現場では役に立たない」 ２）「事業部長は大まかな方針を打ち出せばよく、 製品市場での具体的な方策は課長以下で考えるべきだ」 ３）「組織での公式的な関係より、個人的なつながりの方が 仕事を進める上で必要な情報をより多く得られる」 上記のような状況は事業活動を進める上で、 ほぼ間違いなく望ましくない状況が生じている。 ２．調査の前提 １）日本の大手企業を対象に隔年で大規模な調査を実施 ２）目的は変動する製品市場に向けて、日本企業が どう対応しているのかを考察すること ３）複数の企業から得られた内部データに基づき、 体系的に検討した。 ４）調査は、企業全体ではなく一般的な事業部に相当する 「ビシネス・ユニット」を単位としている。 ３．組織の＜重さ＞とは これまでの分析から製品市場への適応を妨げる組織特性が 明らかになってきた。このような特性は、事業活動から みた組織の劣化の度合いを示すもので、「組織の＜重さ＞」 と呼んでいる。 「組織の＜重さ＞」とは、新たな方策を立てて、一体となって 行動しようとすると、多大な労力がかかったり、結局なにも 変わらなかったりするような組織の状況である。 ４．組織の＜重さ＞を構成する４要素 １）過剰な「和」志向 ２）内向きの合意形成 ３）本来負うべき責任を他人や組織自体に転換する 「フリーライド」 ４）経営リテラシー（基本的な能力）の不足 ５．「組織の＜重さ＞」の問題 「組織の＜重さ＞」は経営上の問題は成果に悪影響を与える。 直接的な影響は、組織内部での調整活動の増大である。 （→調整比率：根回し） ６．調整比率の調査結果（２００６年度） ＜軽い＞組織・上位１０％での調整比率 ２９．４％ ＜重さ＞組織・上位１０％での調整比率 ４２．３％ ＜重さ＞組織は、＜軽い＞組織と比べて、約４割増の 比率の時間を組織内部の調整に割いているということになる。 あるプロジェクトが２００日かかる場合、＜軽い＞組織まで 調整比率を下げられれば、約２ヶ月削減できることになる。 製品市場で激しい競争が展開されているとするならば、 この違いは無視できない。 ７．調整比率と利益率の関係 緩やかな負の相関関係しかみられない。 しかしながら、組織が抱える＜重さ＞は、収益性に対しても 後に大きな影響を与えるのは間違いないだろう。 ８．組織構造要因 １）組織文化 組織文化に関した調査項目のうち、所属企業に対する構成員 の愛着という点では、組織文化は、組織の＜重さ＞を軽減する ように機能する。 その一方、組織文化が複雑に組織内に入り込めば込むほど、 組織の＜重さ＞は増大する。 （例：新たに加わった人がその組織固有のルールを何年も時間 をかけて費やさなければならない） ２）計画 事前に立てられた戦略に関わる計画が、日常業務で参照 される程度を調べた結果、戦略計画が参照させれるほど、 組織は＜軽く＞なる傾向がみられた。 計画という手段の有用さではなく、計画の使われ方に意味 があることを示しているといえるだろう。 組織文化と計画の分析結果からは、組織の行動指針は できるだけ明快であるのが望ましいといえる。逆に、 複雑化した暗黙のルールが重用され、明文化された 行動指針が警視されがちな組織では、一体的な活動が 妨げられ、製品市場への適用が難しくなる。 ３）組織の階層（ヒエラルキー） 階層の高さに相当する尺度として「ルート距離」という指標を 用いている。「ルート距離」とは、調査対象組織のトップで あるビジネス・ユニット長（事業部長に相当）と回答者が コミニュケーションをとる際に、その間に介在する人の数。 組織のトップと中下位層との距離が開けば開くほど、組織 は＜重く＞なる。 分析の結果、各階層の影響力が大きいほど、組織の重さは 軽減される。 ＜軽い＞組織ではすべての階層で、人々は十分な影響力を 有していると感じながら、いきいきと仕事をしている。 それに対して＜重い＞組織ではトップをはじめとする上層部 が十分な影響力を行使できないばかりか、現場に近づくほど、 ある種の無力感が生じていることが調査結果からうかがえる。 これらの点から、本質的な「フラット化」を実現するには、 単に階層数を減らすだけではなく、組織の中下位層が 中核的な業務活動に参画する感覚を持てることが重要 であることがわかる。 ４）権限関係に沿った「タテ」と権限関係のない 「ヨコ・ななめ」の組織内部でのコミュニケーション (1)タテのコミュニケーション a.組織階層の上から下への情報の流れと、下から上への情報 の流れは、基本的に連動しており、これらの流れが活発で あるほど、組織の＜重さ＞は軽くなる。 トップダウンでもなければ、ボトムアップでもなく、組織の上下 間での双方向的なやりとりが、戦略的に事業活動を進める上で 重要である。 b.戦略に関する情報は、非公式的なルートを使って流れる度合い が高いほど、組織は＜重く＞なる。 組織内部でのコミュニケーションに関する分析結果からは、 事業活動における公式ルートの重要さが明らかになっている。 非公式ルートが多用されるのは、公式ルートが十分機能して いないからであり、非公式ルートはあきまで補完的に用いられ るべきものだといえる。 ９．リーダーシップ １）リーダーシップの３要素 (1)タスク（仕事・業績）指向性 (2)人間関係指向性 (3)対外影響力 ・一般的に「タスク（仕事・業績）指向性」、「人間関係指向性」 はいずれも高いことが望ましいと考えられている。 ・「対外影響力」が高いほどその組織で意図されている事は 実現しやすい。 また、部下に対するリーダーシップが発揮できると考えられ ている。 調査の結果、ビシネスユニット長がリーダーシップを発揮する 上で重要なのは、具体的な戦略の発信とその実行に関わる 行動だといえる。 部下を思いやるなどの人間関係上の配慮は、意味がある 行動であるものの、それだけでは足りない。 また、抽象的な理念を声高に叫んでも、具体策を部下に 丸投げしているようでは、部下の指示は得られない。 現代の日本企業で求められているのは、有効な方策を 明確に提示し、それを実現できる「戦略的リーダーシップ」 である。 10．組織規模の影響 組織の規模が大きくなると、様々な要因に悪い影響を与え、 ひいては組織の＜重さ＞を増やしてしまう。 だからといって組織の規模を小さくすることによって、すべて を解消できるわけではない。 11．総 括 よりよい事業組織を作る上での規模以外の主なポイント １）明文化されないルールを過度に発達させない ２）戦略計画を現場で使われるものにする ３）組織上の公式的な関係を重視し、非公式な関係に 頼りすぎない。 ４）組織のトップは実行可能な具体策を提示する ５）その方策は上から発信するだけでなく、上下間で 議論を通じて策定・共有する。 一言でまとめると、 望ましい事業組織では、コンパクトでシンプルな構造を 持ち、議論を通じて形成された明確な方針が共有されて いるといえる。 |
